Últimament parlar d’innovació està de moda. Però al parlar-ne sabem exactament que vol dir ? El ADN de la innovació és radicalment pràctic, innovar requereix que tots els avenços i soluciones puguin ser traslladats al mercat o al servei públic.  

La innovació es també aplicable al sector social, un sector emergent, amb gran potencial de creixement a la empresa i a l’administració pública. La innovació en el sector social s’enfronta als reptes comuns de la innovació:

• Innovar de forma estratègica, central i sistematitzada, millorant l’eficiència i l’eficàcia.
• Orientació als resultats.
• Oberta, per una millor fluïdesa de les idees.

Entre les tendències més actuals d’innovació destaca la innovació oberta  que busca sumar talent extern al talent intern de les organitzacions per  innovar millor i més ràpidament. També és imprescindible que a l’hora d’innovar aconseguim una barreja de visiones i disciplines que ens faciliten l’abordatge  de forma sistemàtica, amb mètodes que ens portin a qüestionar les ortodòxies de gestió.

Per tant, el sector social ha d’incorporar sistemàtiques que facin emergir idees creatives i projectes innovadors sense perdre l’orientació estratègica. Això implicarà propostes de canvi i l’entrada de nous actors que dinamitzaran el sector i potenciaran els serveis i el quadre general de sostenibilitat tenint en compte diferents factors que han d’ajudar al gestor públic a crear eines facilitadores:

• Dinàmiques de trobades empresarials.
• Potenciar la formació interdisciplinària.
• Fomentar la internacionalització.
• Facilitar la recerca enfocada a la solució dels reptes socials.
• Fomentar les xarxes i aliances per aprofitar l’economia d’escala
• ...

Com a societat i com a país tenim el repte de prioritza el sector social, un sector en fase de creixement i que ha d’introduir la innovació  en la seva cultura com la seva principal font de valor.

Font: Quaderns d’Acció i Ciutadania núm. 8 de maig de 2010

No hi ha dubte que el màxim responsable dels públics interns d’una organització és l’àrea de recursos humans (RH). Però, ho és també de la comunicació que es produeix en el si de l’organització?. En principi, no.

“Comunicar” en l’àmbit dels recursos humans no és només “anunciar” (pre-) o “informar” (post-) sobre fets o esdeveniments. De fet, la majoria d’actuacions en l’àmbit de les relacions humanes de les organitzacions són pura “comunicació” o es fan “a través de la comunicació”: reunions, esdeveniments, cartes i mails, programes d’acollida, reconeixements i homenatges, publicacions, taulells i plafons, la web i la intranet, l’ètica, la responsabilitat institucional, campanyes institucionals, etc.

Hi ha actuacions del departament de RH que no siguin de comunicació? Sí. Aquelles que promouen la “motivació per actuar” davant els reglaments, els contractes, la formació o la retribució per objectius, entre altres (tot i que finalment també caldrà anunciar i informar sobre elles).

Per això és important distingir entre el que és l’activitat i el que és la “comunicació de l’activitat”. Si no ho tenim clar, sorgiran conflictes sobre com i qui ha de gestionar la comunicació interna i, sobretot, en l’elaboració del Pla de Comunicació, l’eina clau que presenta els processos, els responsables de l’execució i el cost d’oportunitat.

Si preguntem als directius de les organitzacions, el posicionament és ben divers. Pels responsables de RH, no hi ha més comunicació que aquella que s’adreça als mitjans de comunicació, es publica en la revista interna o en la web, és a dir, la que executa el “periodista” de l’organització (...preparar la Convenció anual no és comunicació –dirien–). En canvi, pels responsables de comunicació totes les actuacions cap als públics interns són comunicació. Són dos postures confrontades que troben l’equilibri –o el desequilibri– segons el posicionament de la direcció de l’entitat. Si la màxima autoritat creu en la comunicació, atorgarà plens poders al “Dircom” i l’organització tindrà una única veu. L’exemple el trobem en les entitats financeres, les multinacionals, les esglésies, els partits polítics o les administracions públiques, entre d’altres. Si la màxima autoritat no hi creu, deixarà que els departaments es barallin en un intent de repartir joc per a què tothom tingui la seva parcel·la mediàtica. Vist així, i tenint en compte la manca de credibilitat social de les citades organitzacions amb una forta direcció de comunicació, sembla poc encertat el model. Però una cosa no treu l’altra.

Malgrat les diferències exposades, no hauria d’haver dubtes conceptuals. Totes les activitats del departament de RH, siguin simplement activitats motivadores o activitats clarament de comunicació, conformen l’anomenada “comunicació interna” de les organitzacions. I és aconsellable que es delegui en professionals –interns o externs– que vagin més enllà de la visió del periodista i tinguin la suficient empatia per relacionar-se amb la direcció i amb totes les àrees de l’organització, tasca gens fàcil. Perquè la comunicació interna és un complex joc empàtic que busca la participació per damunt de la distribució d’informació.

El día 12 de abril todo el equipo de LTC PROJECT estuvimos en la presentación del libro “Cosas que aprendemos después”, escrito por Xavier Marcet y que contó con las intervenciones de el editor del libro, Jordi Nadal (Plataforma Editorial) y el Rector de la UPF, Jose Juan Moreso. El libro reúne una selección de post del blog de Xavier y transmite 10 ideas principales:

1.    La necesidad de pensar. Pensar es un ejercicio personal y razonar un ejercicio de equipo.

2.    Respetar a los emprendedores. Valorar más a aquellos que arriesgan y salen de sus círculos de seguridad.

3.    La importancia de encajar y afrontar la adversidad con resiliencia y no caer en el simplismo de la queja.

4.    Abrir nuestras organizaciones para hacerlas más innovadoras y poder ser más competitivas.

5.    Saber discriminar el talento.  Es de vital importancia distinguir quién hace las cosas y porqué.

6.    La importancia del esfuerzo. Los proyectos requieren horas y empeño a parte de talento.

7.    La brevedad como muestra de respeto a los demás.

8.    La gente motivada aporta un plus a las organizaciones, pueden llegar a desbloquear situaciones

difíciles.

9.    Aprender de lo que hacemos. Si no aprendemos nada en una organización debemos cuestionarnos nuestro futuro en ella.

10. Liderar es servir.

Estas reflexiones de Xavier despertaron los sonoros aplausos de un auditorio repleto de amigos de LTC.

Ya hace muchos años que la planificación estratégica entendida como una hoja de ruta que las empresas e instituciones podían trazar y aplicar rígidamente para alcanzar su visión ha sido cuestionada. Me acuerdo perfectamente del bien que nos hizo Henry Mintzberg en su “Rise and Fall of Strategic Planning” (1994) cuando explicó que todo era un poco más complicado que hacer un DAFO, dictar una misión y desplegar estrategias. El diálogo con el entorno cambiante pasaba a ser una variable fundamental de la planificación estratégica incorporando conceptos nuevos como el de las estrategias emergentes. Ha llovido mucho y el libro de Mintzberg mantiene interés.

La planificación estratégica clásica continúa siendo cuestionada y le llueven nuevos interrogantes a partir desde tres perspectivas distintas: los contextos de cambio permanente, la emergencia de la innovación como base competitiva y la prioridad talento.

 
Norman Wolfe publicaba esta semana en su blog de la revista Fast Company un post de título sugerente “Strategic Planning is dead – Long life Strategy Execution”. Wolfe insiste en la importancia de transformar la antigua planificación estratégica en una dinámica interactiva ante los contextos sucesivos con los que una empresa se encuentra. http://www.fastcompany.com/1603160/strategic-planning-is-dead-long-live-strategy-execution

 
Xavier Ferrás en su tesis sobre innovación cuestiona seriamente la validez de la planificación estratégica clásica arguyendo que la base competitiva para sobrevivir en mercados maduros se encuentra más en la capacidad de innovar que en la capacidad de planificar rígidamente. Ferrás hace un repaso sensacional a la historia del management y sitúa la innovación como una fase posterior a la de la planificación estratégica.

 
Por otro lado, los debates sobre talento han puesto otra vez de manifiesto la importancia que algunas organizaciones han dado históricamente al talento por encima de la estrategia con un argumento que podría resumirse en: “contrata a los mejores y ya sabrán lo que hay que hacer en cada momento”. Sería el caso de instituciones como la Universidad de Cambridge que sigue esta máxima desde hace siglos y no le ha ido mal.

 
A pesar de todo, ni las empresas ni las instituciones no pueden vivir sin dirección. Necesitan una visión que las movilice, que sirva para alinear los procesos internos de decisión y que sirva también para ordenar la relación entre sus recursos y sus prioridades.

¿Continúa teniendo sentido elaborar planes estratégicos? Absolutamente sí. ¿Continúa teniendo sentido hacerlos como hace 25 años? Absolutamente no.

  
Hoy los planes estratégicos deben servir como hoja permanente para ordenar el cambio, para establecer los mecanismos de relación con los contextos cambiantes, para definir políticas respecto del talento y generar un modelo de innovación. Los planes estratégicos no son un buen instrumento para definir al detalle lo que cada organización debe hacer en cada uno de sus rincones, si no para mantener un rumbo, una visión y dotarse de instrumentos para pensar en cada momento que es lo que nos permite acercarnos más a nuestros objetivos. Tiene razón Normal Wolfe cuando insiste que en la mayoría de casos las organizaciones (igual que las personas) dan respuestas semiautomáticas a la relación del día a día con el entorno. La planificación estratégica no tiene actualmente la función de establecer estructuras y lógicas inalterables. Al contrario, la planificación estratégica tiene sentido en cuanto permite responder ágilmente a la necesidad de cambio permanente y ordenar la forma cómo vamos a dar respuesta a este cambio incesante en el marco de la visión a la que aspiramos. No podemos trabajar sin horizonte, no podemos comunicar sin rumbo, no podemos desarrollar trayectorias innovadoras sin visión.

De vegades, durant una trobada amb la direcció d’una empresa, preguntes per la seva estratègia i et posen damunt la taula un document d’unes quaranta pàgines, amb tapes de plàstic i et diuen: aquí hi és tot. Es tracta del seu pla estratègic, que segurament ha significat moltes setmanes de reunions i reflexió, validacions i presentacions a tot l’equip. L’experiència ens diu, però, que molts plans estratègics, un cop finalitzada la seva elaboració, es queden en això, un document que s’ensenya a les visites.

Hi ha empreses, però, on la pregunta sobre l’estratègia fa que al teu interlocutor se li il·luminin els ulls com dient: m’encanta que em preguntin això. És el tipus de persona a qui no cal el document a la mà per explicar la seva estratègia, perquè te la pot dibuixar en una pissarra blanca, en el tovalló de la cafeteria o simplement explicar-la a l’ascensor. La diferència entre l’empresa que entén l’estratègia com un document o com una posició en el món es nota ràpidament: és la passió. Molt més enllà de les metodologies, processos, documents, etc. cal una actitud com a punt de partida, l’actitud innovadora.

Innovar vol dir fer-se preguntes sense tenir ja les respostes correctes preparades, i assumint que l’aventura ens pot portar a prendre decisions agosarades i inesperades. Assegurar aquesta actitud en l’equip de persones que participarà en la planificació estratègica és el primer pas imprescindible per tenir èxit. A partir d’aquí, cal mirar i escoltar en quatre direccions:

1. Les necessitats del client: no és gaire tranquilitzador sentir l’expressió nosaltres coneixem perfectament els nostres clients. Conèixer el client vol dir escoltar-lo i observar-lo, sense prejudicis. Sabem exactament quins problemes i necessitats té? La temptació és creure que el que busquen són productes, ja que el que busquen realment són solucions. Un directiu de Black & Decker va dir un cop que la seva empresa havia trigat molt a adonar-se que la major part dels seus compradors no pensen en taladradores, sinó en forats.

Hi ha empreses que tenen molts mitjans i poden fer estudis antropològics dels seus clients; sense grans mitjans també es poden fer observacions similars: observar el client quan interactua amb el nostre producte o servei, com l’utilitza, on, amb qui, què més fa servir, amb qui en parla, etc.

El que ens interessa de debò del nostre client no és el que ens diu, sinó el que no ens diu. Aplicat als clients que són empreses, hem de conèixer en profunditat la seva cadena de valor.

2. El que està canviant en l’entorn: segurament és el més difícil, ja que hem d’aprendre a percebre el senyal feble que normalment deixem escapar sense avaluar-lo. Hem de ser valents i intentar imaginar el món d’aquí a 10 anys, o 15, i preguntar-nos: hi tindrem lloc nosaltres, en aquest món? Què hem de modificar per adaptar-nos al que ens trobarem? Tots podem pensar en empreses que han perdut aquesta capacitat de captar el senyal feble i acaben en la irrellevància.

3. La nostra pròpia realitat: davant la pregunta en què sou realment bons?, la majoria d’empreses responen amb qualitat de producte, coneixement del mercat, professionalitat, etc. Ara bé, si entrem en la capacitat de diferenciació, la cosa canvia. Un cop hem identificat els nostres punts forts, els hem de filtrar segons aquests criteris:

a. Els clients ho perceben com un valor real i per tant estan disposats a pagar-ho?
b. Ens deixa a nosaltres un benefici proporcional al valor que donem?
c. És difícil de copiar o imitar?
d. Ens serviria per entrar en nous àmbits de negoci?

Un treball en profunditat en aquesta direcció ens pot acabar fent descobrir que som realment rellevants en aspectes que no hauríem dit d’entrada, i a l’inrevés.

4. Les regles del sector: hem de saber llegir la nostra pròpia indústria i entendre com està evolucionant. És important ser capaços de mirar-ho amb distància i adonar-se d’aquelles regles no escrites que ningú qüestiona perquè creuen que són inamovibles. Apple va ser el primer en aplicar el color en el disseny d’ordinadors quan va presentar els seus primers iMac a finals dels 90; abans de fer-ho, ningú posava en dubte que els ordinadors haguessin de ser tots del mateix color òs.

D’aquestes quatre perspectives, el que cal és obtenir-ne moments de lucidesa que permetin adonar-nos d’allò que tothom veu però ningú mira. És, doncs, una actitud. I amb aquests moments de lucidesa, amb aquestes fotografies que anem fent, podem començar a generar idees, que es convertiran en iniciatives, que es convertiran en projectes, que es convertiran en prototips, que acabaran sent negocis.

Les regles que hem de seguir per tirar endavant amb aquesta seqüència idea-iniciativa-projecte-prototip-negoci constitueixen la metodologia d’innovació sense la qual el viatge serà ineficient i fins i tot poc fructífer. Ara bé, és un viatge que no ens podem permetre de no emprendre. Sempre hem d’estar en ple viatge d’innovació.

 Publicat a: www.joancortes.com

Por: Roc Fages

 Cuando a las Pymes y a la misma administración se les presenta un proyecto para innovar suelen reaccionar con miedo enmascarado en escepticismo ante las bondades de la innovación. El problema es que aún ahora se vende mal el tema de la innovación. Ni la innovación está solamente vinculada con la tecnología, ni tampoco significa realizar grandes planes estratégicos. Un pequeño proyecto de coste casi cero puede ser una gran innovación de mejora.

Hace poco escuché a una empresa catalana de embalaje, de veinte trabajadores, que se propusieron innovar para mejorar. ¿Hicieron un gran plan estratégico para ello? No. Simplemente, se creó una mini-unidad de innovación de dos personas, asesoradas por la Cámara de Comercio de Barcelona. La unidad analizó dónde era necesario innovar. ¿Qué hicieron? Crear una base de datos sencilla de innovación, con unas fichas para que toda la plantilla vaya incorporando ideas de mejora en su área. Uno de los proyectos realizados ha sido el de readaptar, a bajo coste, las máquinas que hacían para embalar y hacerlas más rápidas. ¿El resultado de este proyecto? Aumentar las ventas gracias a un nuevo producto competitivo por su calidad-valor añadido-precio.