De vegades, durant una trobada amb la direcció d’una empresa, preguntes per la seva estratègia i et posen damunt la taula un document d’unes quaranta pàgines, amb tapes de plàstic i et diuen: aquí hi és tot. Es tracta del seu pla estratègic, que segurament ha significat moltes setmanes de reunions i reflexió, validacions i presentacions a tot l’equip. L’experiència ens diu, però, que molts plans estratègics, un cop finalitzada la seva elaboració, es queden en això, un document que s’ensenya a les visites.

Hi ha empreses, però, on la pregunta sobre l’estratègia fa que al teu interlocutor se li il·luminin els ulls com dient: m’encanta que em preguntin això. És el tipus de persona a qui no cal el document a la mà per explicar la seva estratègia, perquè te la pot dibuixar en una pissarra blanca, en el tovalló de la cafeteria o simplement explicar-la a l’ascensor. La diferència entre l’empresa que entén l’estratègia com un document o com una posició en el món es nota ràpidament: és la passió. Molt més enllà de les metodologies, processos, documents, etc. cal una actitud com a punt de partida, l’actitud innovadora.

Innovar vol dir fer-se preguntes sense tenir ja les respostes correctes preparades, i assumint que l’aventura ens pot portar a prendre decisions agosarades i inesperades. Assegurar aquesta actitud en l’equip de persones que participarà en la planificació estratègica és el primer pas imprescindible per tenir èxit. A partir d’aquí, cal mirar i escoltar en quatre direccions:

1. Les necessitats del client: no és gaire tranquilitzador sentir l’expressió nosaltres coneixem perfectament els nostres clients. Conèixer el client vol dir escoltar-lo i observar-lo, sense prejudicis. Sabem exactament quins problemes i necessitats té? La temptació és creure que el que busquen són productes, ja que el que busquen realment són solucions. Un directiu de Black & Decker va dir un cop que la seva empresa havia trigat molt a adonar-se que la major part dels seus compradors no pensen en taladradores, sinó en forats.

Hi ha empreses que tenen molts mitjans i poden fer estudis antropològics dels seus clients; sense grans mitjans també es poden fer observacions similars: observar el client quan interactua amb el nostre producte o servei, com l’utilitza, on, amb qui, què més fa servir, amb qui en parla, etc.

El que ens interessa de debò del nostre client no és el que ens diu, sinó el que no ens diu. Aplicat als clients que són empreses, hem de conèixer en profunditat la seva cadena de valor.

2. El que està canviant en l’entorn: segurament és el més difícil, ja que hem d’aprendre a percebre el senyal feble que normalment deixem escapar sense avaluar-lo. Hem de ser valents i intentar imaginar el món d’aquí a 10 anys, o 15, i preguntar-nos: hi tindrem lloc nosaltres, en aquest món? Què hem de modificar per adaptar-nos al que ens trobarem? Tots podem pensar en empreses que han perdut aquesta capacitat de captar el senyal feble i acaben en la irrellevància.

3. La nostra pròpia realitat: davant la pregunta en què sou realment bons?, la majoria d’empreses responen amb qualitat de producte, coneixement del mercat, professionalitat, etc. Ara bé, si entrem en la capacitat de diferenciació, la cosa canvia. Un cop hem identificat els nostres punts forts, els hem de filtrar segons aquests criteris:

a. Els clients ho perceben com un valor real i per tant estan disposats a pagar-ho?
b. Ens deixa a nosaltres un benefici proporcional al valor que donem?
c. És difícil de copiar o imitar?
d. Ens serviria per entrar en nous àmbits de negoci?

Un treball en profunditat en aquesta direcció ens pot acabar fent descobrir que som realment rellevants en aspectes que no hauríem dit d’entrada, i a l’inrevés.

4. Les regles del sector: hem de saber llegir la nostra pròpia indústria i entendre com està evolucionant. És important ser capaços de mirar-ho amb distància i adonar-se d’aquelles regles no escrites que ningú qüestiona perquè creuen que són inamovibles. Apple va ser el primer en aplicar el color en el disseny d’ordinadors quan va presentar els seus primers iMac a finals dels 90; abans de fer-ho, ningú posava en dubte que els ordinadors haguessin de ser tots del mateix color òs.

D’aquestes quatre perspectives, el que cal és obtenir-ne moments de lucidesa que permetin adonar-nos d’allò que tothom veu però ningú mira. És, doncs, una actitud. I amb aquests moments de lucidesa, amb aquestes fotografies que anem fent, podem començar a generar idees, que es convertiran en iniciatives, que es convertiran en projectes, que es convertiran en prototips, que acabaran sent negocis.

Les regles que hem de seguir per tirar endavant amb aquesta seqüència idea-iniciativa-projecte-prototip-negoci constitueixen la metodologia d’innovació sense la qual el viatge serà ineficient i fins i tot poc fructífer. Ara bé, és un viatge que no ens podem permetre de no emprendre. Sempre hem d’estar en ple viatge d’innovació.

 Publicat a: www.joancortes.com