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8 acciones a realizar cuando se lanza un proyecto de innovación

2012-01-30T10:21:49Z

Hemos decidido lanzarnos y poner en marcha el proyecto; se ha considerado que está alineado con la estrategia y que tiene una previsión de retorno interesante. ¿Y ahora, por dónde empezamos?

Sugiero ocho preguntas que pueden guiar la acción a la hora de lanzar un proyecto de innovación; sirven también para un proyecto empresarial nuevo, con algún cambio:

1. Visualizar el escenario deseado a tres meses vista y a un año vista (la mirada corta y la mirada larga). Marcar estos hitos en el calendario, pensando que va a haber que rendir cuentas a alguien: CEO, socios de partida, inversores, el propio equipo, etc.

2. Diseñar el equipo de partida: perfiles, roles, dedicaciones, organización interna y modelo de reporting. Construirlo empezando por los roles clave; decidir si son personas o servicios. Incluye el "comité de dirección del proyecto".

3. En el caso de que el proyecto nazca en el seno de una empresa más grande: ¿cuál es el trato entre las dos partes? ¿Qué espera cada una de ellas de la otra y qué está dispuesta a dar? Incluye la composicion del "consejo de administración" del proyecto.

4. Dibujar con detalle el árbol de actividades a desarrollar, pensando en el negocio futuro. Es decir, no el plan de acción sino el funcionamiento deseado del proyecto empresarial cuando esté en marcha. A partir de ello, seleccionar las actividades que debemos lanzar ya, las que debemos planificar para más adelante, las que debemos describir con detalle, etc. Conlleva también una matriz de responsabilidades, puesto que ya hemos hecho la estructura del equipo necesario.

5. Los espacios físicos y recursos que van a ser necesarios. Si dependemos de una empresa matriz, el tema es fundamental; necesitamos la distancia suficiente para sentir la independencia y mínimo para verse inmediatamente si hace falta.

6. Pensando en la empresa matriz: ¿qué conocimiento debemos tomar prestado de ella? ¿qué procesos, sistemas, ortodoxias, etc. debemos olvidar para el éxito del proyecto? Se puede añadir a la negociacion del punto 3.

7. Pensando en el hito que hemos marcado en el punto 1, qué recursos financieros nos hacen falta para funcionar hasta entonces. Sólo hasta entonces, ya que presumiblemente en este hito se va a decidir si seguimos adelante.

8. La matriz de riesgos: lo que puede ocurrir, su probabilidad, su impacto potencial, acciones preventivas y acciones paliativas. Hay que ser pesimista informado para que sea una buena matriz.

Joan Cortés

10 preguntas clave ante un proyecto de innovación

2012-01-20T13:03:21Z

Me gustaría compartir una aproximación muy de “practitioner” en gestión de la innovación. Cuando nos encontramos ante una idea, propuesta, proyecto, iniciativa (cada organización le llama como quiere) de innovación, ¿cuáles son las preguntas clave a hacerse? El proceso de innovación es una dinámica donde se mezclan la creatividad con la disciplina de implantación. Se dibuja como un embudo (Funnel) de innovación porque se trata de definir criterio que permita seleccionar y evitar el máximo de falsos positivos y de falsos negativos en esta selección. Es decir, se trata de filtrar para que lleguen a mercado las ideas con más posibilidades de éxito innovador. Una buena forma de filtrar es responder a preguntas clave.

Las preguntas que nos hacemos en nuestro equipo de consultoría ante una idea o proyecto de innovación son:

1.    ¿Es realmente relevante para el cliente?
2.    ¿Es realmente diferente para el cliente?
3.    ¿Es sostenible?
4.    ¿Qué dimensión de mercado supone?
5.    ¿Qué CAPEX y qué OPEX supone su puesta en marcha?
6.    ¿Qué expectativa de ROI presenta?
7.    ¿Cuál es el mapa de riesgos?
8.    ¿Hay talento y hay liderazgo para llevarlo a cabo?
9.    ¿Supone grandes barreras de entrada para la competencia?
10. ¿Debemos hacerlo solos o tendría sentido involucrar a otros?

Innovar no es coleccionar ideas, es llevarlas a cabo. Muchas ideas no constituyen una oportunidad de negocio, saber filtrarlas es parte del arte y la disciplina de la innovación.

Xavier Marcet

Programa de Innovación en Servicios Abiertos

2011-05-24T08:46:31Z

Fuente: propia

La propuesta de innovación abierta de Henry Chesbrough en el año 2003 tuvo una gran influencia en el panorama empresarial y fueron muchas las organizaciones que adoptaron un modelo de innovación abierta. En su último libro Innovación de Servicios Abiertos (Plataforma Empresa), el profesor Chesbrough perfila una innovación de las empresas hacia los servicios abiertos.

LTCproject les ofrece un programa para implantar innovación de servicios abiertos en su empresa como vía para incrementar la competitividad e incentivar el crecimiento corporativo. El programa consta de 4 sesiones donde se introducirá a las empresas el concepto de innovación en servicios abiertos, se realizará un taller de aplicación de la metodología desarrollada por LTCproject y se presentarán casos de éxito de empresas. Además, las empresas inscritas tendrán la oportunidad de asistir a un almuerzo-coloquio con el profesor Chesbrough.

Los servicios abiertos se conciben como ecosistemas de negocios que se expresan en plataformas interactivas de proveedores, clientes, socios y colaboradores. En esta línea, estamos delante de un nuevo marco de innovación que propicia el crecimiento y la competitividad de las empresas en una era de servicios que requiere un cambio de enfoque para que estas crezcan y sean sostenibles.

Impulsar la innovación de servicios abiertos de manera eficaz es un reto que requiere nada menos que un nuevo modo de hacer negocios, una actitud abierta de la organización y la capacidad y voluntad de abrirse al proceso innovador asumiendo así, el riesgo y el esfuerzo que conlleva.

Para ver el programa, hacer clic aquí

Jornada Innovation Tool Kit 25 de Octubre 2011

2011-10-11T07:40:30Z

Desde hace tiempo en LTCproject decidimos focalizarnos en ayudar a las empresas y organizaciones en el ámbito de la innovación, con una visión orientada a aumentar la competitividad en las empresas a través de la sistematización de los procesos de innovación como forma de generar valor. A lo largo de este tiempo, fruto de la experiencia de trabajo compartido con nuestros clientes, hemos ido construyendo un lenguaje y unas metodologías propias, basadas en el desarrollo y aplicación de herramientas que faciliten el impulso y la gestión de la innovación en las empresas.
En esta jornada queremos compartir nuestra “caja de herramientas” con los profesionales que día a día se enfrentan a los retos que plantea la innovación, para que, a través de la sistematización, ayudemos a optimizar los procesos de gestión de la innovación.

LTC Project y Món Sant Benet unidos por la innovación

2011-05-24T08:06:24Z

Fuente: Món Sant Benet

A lo largo de los últimos años hemos tenido el privilegio de compartir con muchas empresas sus retos de innovación en la búsqueda de nuevas soluciones para diferenciarse y crecer.

Siguiendo este camino la innovación llega a Sant Benet, un entorno que estimula la reflexión, el conocimiento y las ideas. Con un carácter único y exclusivo, LTCproject fusiona la innovación con el arte medieval y la naturaleza. En este marco incomparable, LTCproject lanza una iniciativa orientada a aquellas empresas que se esfuerzan en llevar a cabo nuevas soluciones a un mercado cada vez más competitivo. Esta iniciativa consiste en organizar jornadas de innovación, Workshops y conferencias para consolidar la cultura de la innovación en las empresas.

Món Sant Benet es un proyecto cultural y artístico con un milenario monasterio y más de 4.000 m2 de espacios dedicados a los negocios. Con este ambiente cautivador y el encanto de la naturaleza que lo rodea se convierte en el refugio ideal para las organizaciones.

Para ver el programa, hacer click aquí

Innovación de servicios abiertos

2011-05-23T13:43:15Z

Fuente: Plataforma Editorial

Plataforma Editorial acaba de publicar la edición en castellano del nuevo libro de Henry Chesbrough titulado “Innovación de servicios abiertos: reinvente su negocio para crecer y competir en una nueva era”. El libro se estructura en dos partes, la primera de las cuales establece el marco conceptual y el enfoque de la innovación en servicios abiertos, mientras que la segunda recopila ejemplos y aplicaciones de este nuevo modelo en distintos contextos, sectores y ámbitos geográficos. A continuación, destacamos algunas de las aportaciones más interesantes:

1 | La indiferenciación y la reducción del ciclo de vida de los productos tienden una peligrosa trampa que afecta hasta las compañías más innovadoras.

2 | En este contexto, la innovación se convierte en una cinta de correr incesante para las empresas. Continuar corriendo en dicha cinta no les devuelve a la senda del crecimiento; las compañías deben cambiar el modo en que coinciden la innovación y el crecimiento.

3| Las empresas deben dejar de pensar como fabricantes de productos y enfocar sus negocios desde la perspectiva de los servicios. La innovación en los servicios es la vía de escape de la trampa de la indiferenciación y una solución de crecimiento que aporta a las empresas una ventaja competitiva considerable.

4| La clave está en afrontar la indiferenciación mediante el desarrollo de plataformas que incorporen innovaciones internas y externas, además de servicios de valor añadido (por ejemplo, el caso de Apple e Itunes como plataforma generadora de contenidos y aplicaciones adicionales).

5| No se trata de diseñar los mejores dispositivos sino de ofrecer la experiencia más completa, rica y satisfactoria a nuestros clientes. No obstante, tampoco debemos asumir que los productos tienen que desaparecer sino la clave está en asociar servicios a los productos, y viceversa.

6 | La ventaja de los servicios redunda en su capacidad de generar ingresos a largo plazo. Un producto suele ser una compra por la que se paga un precio único, mientras que un servicio suele venderse como algo que se consume a lo largo del tiempo, con lo cual se genera una fuente de ingresos continuos.

7| Los cuatro aspectos claves para afrontar la innovación en servicios abiertos son:

Concebir el negocio como una empresa de servicios abiertos con el fin de sostener la rentabilidad y lograr un nuevo crecimiento.
Favorecer la cocreación con el cliente para conseguir generar experiencias relevantes y satisfactorias.
Aplicar el paradigma de innovación abierta para convertir el negocio en una plataforma en la que otros puedan basarse.
Transformar el modelo de negocios hacia el concepto de plataforma con el fin de mejorar la rentabilidad de las actividades de innovación y beneficiarse de los avances de otras empresas.

Para acabar, os invitamos a la lectura íntegra del libro que, seguro, nos os decepcionará.

La innovación en España

2011-04-27T07:35:24Z

Fuente: Getty image

El estado de la innovación en España es un tema recurrente y polémico en los medios de comunicación de nuestro país. Precisamente, a mediados de este mes, nos encontramos con dos artículos que contraponían las dos caras de la moneda. El día 14 de abril, el diario Expansión publicaba los resultados del Estudio EU Industrial R&D Investment Scoreboard, elaborado por la Comisión Europea, donde se apuntaba la aparente buena salud de la innovación en nuestro país.

Según destacaba, España ha pasado de tener 21 a 27 compañías en el ranking de las mil empresas más innovadoras de Europa y su inversión prácticamente ha duplicado los resultados alcanzados en 2009, siendo de 2.912 millones de euros. Expansión titulaba el articulo con un marcado tono optimista: “las grandes empresas españolas no flojean: a más crisis, más dinero para innovar”.

Como contrapunte a dicha dosis de positivismo, la Vanguardia publicaba tres días después el artículo de Miquel Huguet *, Presidente de la Asociación para el Desarrollo y la Innovación Empresarial AS-Innova, en el que ponía en tela de juicio la capacidad innovadora del país.

Según apuntaba, la innovación en España se ve afectada por los males estructurales y endémicos (culturales, sociales, empresariales y políticos) que impiden el desarrollo y el crecimiento del tejido empresarial basado en la innovación. Huguet apunta como factores claves de este desánimo, la desprotección social de emprendedor, el desestímulo familiar, escolar y social, la falta de herramientas en la universidad para ser empresario, las escasas ayudas por parte de la administración y la falta de sensibilización de las instituciones financieras.

Huguet acaba concluyendo que los españoles habitamos en una peligrosa tierra de frontera, en la que sólo los individuos más fuertes y decididos son capaces de llevar a cabo su proyecto empresarial. No obstante, el artículo concluye con un horizonte esperanzador: si bien las condiciones no son las propicias, las fronteras son también tierra de oportunidades que contribuyen a fortalecer el ingenio y estimulan el espíritu innovador.

*Artículo publicado en la página 10.

El nuevo crecimiento no crea ocupación

2011-04-20T13:51:01Z

Sentencia que se va repitiendo desde hace meses. Y la confirman las altas instancias monetarias mundiales: “el nuevo crecimiento no crea ocupación”. Y el ministro de trabajo español ya no descarta llegar a los 5 millones de parados en 2011. Esta situación no tiene nada que ver con el color político del gobierno. Tiene que ver con el cambio de paradigma que han provocado las Nuevas Tecnologías. Y aunque era esperado y anunciado, parece que ha cogido a muchos ciudadanos desprevenidos. Algunos países en vías de desarrollo se salvan, por ahora. Pero también les llegará.

¿Qué hacemos, pues? ¿Esperamos a que cambie la tendencia? ¿Volverán los viejos tiempos de grandes plantillas, en grandes fábricas, en los que un empresario apostaba por crear empleo para otros?. Yo creo que esos tiempos ya no abundarán, como mínimo a medio y largo plazo (más allá de 2050, nadie se atreve a hacer predicciones). Por ello, no debemos esperar a que alguien nos solucione la nómina mensual. Cada uno de nosotros debe convertirse en empresario, pequeño o grande, desde el mercado o la función pública. Y los que menos deben dudar son los jóvenes de 20 a 35 años. Cuanto más tiempo pierdan en tratar de cambiar las cosas desde la barrera, peor lo van a pasar en su futuro inmediato.

Hasta hace algún tiempo, el “emprendedor” era aquel sujeto que nacía predestinado a cambiar las cosas, un luchador. Siempre se ha creído que, como no era cuestión de formación sino de genes, eran un bien escaso. Pues bien, esto tiene que cambiar. El espíritu emprendedor, en mayor o menor grado, lo tenemos todos, se ha comprobado en distintos períodos de la historia (siempre en tiempos críticos, inseguros y poco agradables). Y podemos darle forma, conocimientos y disciplina. No hay excusas. Por ello, deberíamos cambiar nuestra forma de actuar respecto al trabajo y no esperar a sentirnos obligados.

Fuente: Getty image

Una pincelada de como veo yo el nuevo paradigma del trabajo en la sociedad occidental:

1- Trabajo en red, relacionándose con muchos otros emprendedores. Deberemos plantear las iniciativas como interdependientes de otras.

2- Poner mucha imaginación en cómo crear nuevas necesidades, no superfluas, todas ellas bajo un consumo responsable. Este ejercicio de imaginación yo lo haría pensando en lo que a uno mismo le gustaría recibir (servicio) o tener (producto).

3- Y mientras la sangre emprendedora no nos llegue, luchar por conseguir un puesto de trabajo, el que sea, pero con la vista puesta en aprender, aprender, aprender para que algún día nos sintamos con fuerza para crear un negocio o una iniciativa social con otros emprendedores que aporte riqueza.

¿Que el nuevo crecimiento no crea ocupación? ESO ESTÁ POR VER!!! Aconsejo una visita al blog http://spain.ashoka.org/, aunque sólo sea para coger pilas. Otro día seguimos.

Texto original: Blog de Manel Palencia

Agenda de Innovación

2011-04-18T07:33:06Z

Comparto estas notas que me sirven de guión para una presentación en un comité de expertos en innovación de una corporación y para una intervención en el Aula de Innovación de ESADE – CREAPOLIS. Son notas tomadas al hilo de la gestión del día a día de proyectos de innovación.

10 temas en la agenda de la innovación.

1. Gobernanza, gobernanza, gobernanza. Sin una gobernanza de calidad los Funnels se encallan, no hay fluidez, no se dice ni que sí ni que no. Sin gobernanza de calidad no hay innovación de calidad.

2. La relación entre estrategia de portfolio e ingesta de nuevos productos o servicios al mercado no es sencilla y es clave para el modelo de innovación y para el ROI sobre la innovación.

3. Hay que convertir la gestión del Funnel de la innovación en un proceso de aprendizaje colectivo. Entender el porqué de los “go/no go” y evitar frustraciones innecesarias entre los que aportan ideas al Funnel. Distinguir entre idea y oportunidad es básico.

4. Sobre innovación abierta:

a. El modelo I+D+i entra en cuestión en muchas empresas, cada día más.
b. La innovación abierta no es solamente de entrada, nos cuesta que sea de salida.
c. Hay que internacionalizar la innovación.
d. Las empresas grandes deben dejar la soberbia corporativa y aprender a entenderse con las Pymes interesantes.

5. Los modelos de negocio son fundamentales. La nueva propuesta de Chesbrough sobre Servicios Abiertos será prolífica en reflexiones y retos de innovación.

6. La tensión por el talento es inevitable. Alojarlo en la caja del presente o del futuro es un dilema complicado de resolver.

7. La vinculación entre innovación y crecimiento es clave. La diferencia está en entender la empresa como un barco o como un portaviones.

8. Desarrollar lógicas disruptivas implica a menudo la clandestinidad de los proyectos disruptivos. Las mismas métricas no sirven para todo.

9. Nos cuesta innovar en management, mucho.

10. La innovación, una vez pasada su fase más litúrgica ha venido para quedarse, no puede gestionarse como algo excepcional, al contrario, consiste en introducir lo excepcional en lo cotidiano.

Fuente: elaboración propia

Texto original: www.xaviermarcet.com

Kauffman Thoughtbook 2011

2011-04-14T13:50:18Z

La Fundación Kauffman ha presentado la quinta edición de su libro “Kauffman Thoughtbook 2011”. La publicación profundiza en cómo la educación, el emprendimiento y la innovación contribuye al crecimiento y al progreso desde múltiples puntos de vista. Desde un enfoque poco ortodoxo, la entidad da a conocer los éxitos alcanzados en 2011, destacando su capacidad para promover líneas de pensamiento diferenciales destinadas a generar soluciones prácticas y funcionales.

El hilo conductor del presente año es el crecimiento en un sentido amplio. En palabras del presidente de la entidad, Thomas A. McDonell, “la Kauffman Foundation pretende, en última instancia, fomentar el crecimiento en sus distintas formas”. En el ámbito del emprendimiento, el trabajo de la entidad se orienta a generar crecimiento económico para crear un entorno más próspero para todos. En el campo de la educación, el crecimiento se convierte en el leitmotiv principal desde el primer día.

La publicación incluye aportaciones de autores de referencia, asociados y profesionales del campo de la educación y el emprendimiento como son la fundadora de Teach for America, Wendy Koop, y el secretario de comercio, Gary Locke. La versión completa del documento está disponible en distintos formatos en la página web de la entidad.

Imagen del Kauffman Thoughtbook 2011

DO SCHOOLS KILL CREATIVITY?

2011-04-01T14:20:39Z

El siguiente vídeo contiene la aportación de Sir Ken Robinson en el año 2010 al círculo de conferencias que TED ofrece anualmente en Monterey, California. En ella, el ponente reflexiona sobre la creatividad y cómo el sistema educativo, lejos de reforzarla, la destruye. La niñez es la etapa en la que el individuo está más predispuesto a desarrollar su capacidad creativa. Si no lo hace entonces, la universidad no podrá cambiar una estructura de pensamiento que ya fue establecida con anterioridad.

If you are not prepared to be wrong… you will never come with anything original.

- Sir Ken Robinson

Rompiendo ortodoxias en innovación

2011-03-15T14:51:06Z

La velocidad de los cambios en el entorno de la empresa y la creciente necesidad de diferenciarse y ser más competitivos obliga las empresas a incorporar la innovación como un mecanismo imprescindible de supervivencia. La innovación abierta se presenta como una propuesta ágil y eficiente de obtener mejor los objetivos en innovación.

En el siguiente vídeo, les ofrecemos la ponencia de Joan Cortés en el círculo de jornadas organizadas por ESADE CREAPOLIS. En él se exponen distintos modelos de gestión de la innovación y se pone sobre la mesa el reto de romper ortodoxias perjudiciales para la empresa.

Para ver el video, acceda a : http://vimeo.com/15589641

Sobre la Jornada de Innovación y Talento en Terrassa

2010-10-22T07:45:29Z

El 13 de octubre, LTC project organizó la Jornada sobre Innovación y Talento “Motores de Innovación y Talento” para el Ayuntamiento de Terrassa. El evento contó con la presencia de Nick Leon, de Design London, y de Hannu Hanhijärvi, de la Universidad de Tampere, entre otros.

La sesión dio mucho de si pero a continuación reproducimos las ideas más relevantes:

En primer lugar, se destacó la necesidad de interdisciplinariedad, es decir, de juntar personas de disciplinas y mentalidades distintas con un fin común. En cierto modo, se trata de unir esfuerzos y potenciar sinergias que resulten beneficiosas por los distintos agentes. Además, esto permite encontrar fácilmente espacios de diferenciación.

En segundo lugar, se evidenció la utilidad de las conexiones, de los intercambios entre agentes próximos y no tan próximos. Estos vínculos potencian la generación de ideas frescas y relevantes y, lo que es más importante, permiten ir más allá del ámbito natural de actuación.

También se afirmó la importancia de conocer en profundidad nuestro propio sector. Entender cómo funciona la cadena de valor, conocer los modelos de negocio, saber lo que apuntan las tendencias futuras... son conocimientos básicos que toda organización necesita poseer para garantizar su buen funcionamiento. Así pues, el diagnóstico continuado se convierte en una herramienta primordial para competir en cualquier sector.

En otra línea, se subrayó la necesidad de ser conciente de las fortalezas y debilidades de cada uno. Sólo así se consigue aprovechar las capacidades de cada uno para construir a partir de ellas. Su desconocimiento puede conllevar la construcción de diferencias inexistentes e injustificadas.

La creación de ocupación también ocupó parte de la jornada. Para los presentes, la generación de empleo va pareja a la creación de negocios/empresas de volumen. No obstante, se constató que muchos emprendedores piensan más en vivir bien que en su contribución a este ámbito.

Por último, se constató la relevancia de comprender y anticiparse al cambio. Las organizaciones no actúan en circuitos cerrados sino que lo hacen en contextos cambiantes y moldeables. Por eso, es necesario entender las claves de transformación de los escenarios de actividad, y la evolución las necesidades de los clientes o usuarios. Sólo así se garantizará su plena adaptación a la situación futura.

Fuente original: http://www.joancortes.com/

Burbuja, contemplación o palanca

2010-10-08T10:02:43Z

Fuente: getty image

Todos los indicios apuntan a unos presupuestos públicos muy disminuidos. La capacidad de endeudarse de las administraciones ha llegado al límite. Hay un círculo vicioso que es fácil de describir: caen los ingresos fiscales, tanto el Estado como las entidades financieras deben hacer frente al gran endeudamiento acumulado y hay 4 millones de parados a los que asistir que pesan como una losa en los presupuestos públicos. El dinero público para nuevas iniciativas de corte Keynesiano se ha agotado y todos los capítulos presupuestarios de ayuda a las empresas (que son las únicas que pueden reducir el paro) caen en picado. Esto significa que las empresas españolas van a tener que hacer frente a la crisis ante empresas de otros países que reciben muchas más ayudas para innovar o para globalizarse. La deuda y especialmente el paro, van a ser plomo en el ala de la economía española durante años. Una economía que desde hace mucho no mejora su competitividad.

Ante ello y a nivel de empresas privadas habrá que hacer un gran esfuerzo para que el círculo virtuoso de crecimiento empresarial y generación de empleo no se derrumbe ante las dificultades de financiación de las empresas y ante la falta de ayudas públicas. Toca espabilarse y esforzarse, ser muy innovador y pensar en grande para ser competitivo en un mundo global. No es hora de autocomplacencias.

En lo que se refiere a las políticas públicas pueden ser de tres tipos:

1. Burbuja

a. No son capaces de entender la gravedad del momento. La crisis continúa siendo un dolor de cabeza que pasará. Los debates se centran sobre un mundo que ya no existe, con unos recursos que ya no existen protagonizados por unos agentes que no quieren leer más que sus viejos esquemas de siempre.

b. No se rompen inercias presupuestarias ni se cuestiona ortodoxias, como la de que en el sector público no se puede despedir a nadie. Hay menos dinero pero no cambian los patrones de fondo. La administración es una burbuja que cada vez tiene menos que ver con el mundo real. No se rompe el círculo vicioso.

c. El cambio real es cosmético, todo sigue igual pero con menos dinero.

2. Contemplación

a. Hay capacidad de entender que algo estructural y no solamente coyuntural está aconteciendo. Se toman medidas reactivas para no agravar la situación a dictado de organismos y mercados internacionales. Los discursos suenan mejor, pero las prácticas son de poco impacto o prisioneras del pasado.

b. La administración no es una burbuja pero no tiene capacidad de innovación real, sabe que debería cambiar muy seriamente pero a duras penas frena la deriva corporativista que la atenaza y no va más allá de políticas paliativas de la crisis. Se contempla el mundo real pero hay más capacidad de descripción que de intervención. Todo queda en diagnósticos.

c. Hay cambio de discurso pero poco cambio real.

3. Palanca

a. Se afronta la necesidad de un cambio de modelo en nuestra economía y en la administración. Se prioriza la economía productiva y se favorece a aquellas empresas que crean empleo y están en una senda realmente competitiva a nivel global aunque esto signifique renunciar a dinero en otros ámbitos de gasto público.

b. Se toman medidas de impacto de acuerdo con la seriedad del momento y se busca entrar en un círculo virtuoso. Se priorizan los recursos para políticas de generación de empleo sostenible a través de las empresas, se mantienen los básicos asistenciales del Estado pero se ajusta el Estado del Bienestar a lo sostenible y se apoya al que se esfuerza, al que arriesga y al que innova tanto en el ámbito empresarial como individual. El Estado ayuda más a los que no lo esperan todo del Estado y crean valor, y el Estado es más renuente con aquellos que lo esperan todo cómodamente del Estado sin esfuerzo ni riesgo personal. Debe haber más futuro para los que se esfuerzan que para los que se acomodan.

c. Hay un cambio real que empieza por un gran cambio cultural.

Creo que nos movemos entre políticas burbuja y políticas de contemplación, pero necesitamos liderazgos sólidos que sean capaces de impulsar políticas palanca.
Hoy, más que nunca, ser empresa es riesgo y esfuerzo y hoy, más que nunca, la política debería ser pedagogía y valentía en la toma de decisiones. En la empresa y en la política vivimos momentos de cambio profundo.

Necesitamos leer la realidad aunque no nos guste y actuar para aportar soluciones cada uno desde nuestra responsabilidad individual. Quejarnos en soledad o colectivamente es un ejercicio comprensible pero poco productivo.

Publicado en: www.xaviermarcet.com

The rise of the amateur professional

2010-10-05T09:41:56Z

Charles Leadbeater is a financial journalist turned innovation consultant. His theories have compelled some of the world’s largest companies to rethink their strategies. Leadbeater points out “The Pro-Am Revolution”, passionate amateurs who act like professionals and make breakthrough discoveries in many fields.

Font: Ted

In this video, the author provides some different examples (from mountain bike to Linux or Wikipedia) to corroborate his theory based in the power of consumers to drive innovation. We collect here the main ideas of the speech:

You don’t need an organization to organize.

Creativity doesn’t come from special people, in special places, thinking special ideas. Creativity is highly collaborative and largely interactive.

The more radical the innovation, the more the uncertainty, and the more you need innovation in use, to work out what technology is for.

Now, the inventor isn’t able to define what the innovation is for in advance. It is defined in collaboration with users.

Large organizations tend to introduce incremental innovation based in existing products, to existing users and with a guaranteed return. Instead, users are the source of big disrupted innovation.

Nowadays, users usually take their leisure very serious: they acquire skills, invest time, use new technologies...). So, they want to do things because they love them but not at a very high level.

Users became producers pursuing their own interests and making powerful contributions.

In today’s world, new organizations will come about mixing traditional and open source models in a tricky way.

Open models will start emerging with tremendous force. They will multiply their productive resources. They turn users to producers, consumers to designers....

No el qué, ni el cómo, si no el porqué

2010-10-01T09:50:59Z

No seguimos a los líderes por ellos, los seguimos por nosotros mismos, porque queremos, porque nos inspiran, lo importante dice Simon Sinek son las creencias, lo importante no es el qué si no fundamentalmente el porqué. http://www.startwithwhy.com/ No compramos el qué, compramos el "porqué" oculto detrás que nos vincula emocionalmente a las cosas, a los proyectos, a líderes que nos inspiran. Escucho a Sinek e intento rescatar mis "porqué", ¿Cuáles son las emociones y razones ocultas que me impulsan cada día a un montón de reuniones, de viajes, de horas tecleando el ordenador, de lecturas rápidas? ¿Cuáles son las razones que nos hacen levantar cada mañana y poner entusiasmo en lo que hacemos? Preguntarse porqué uno hace las cosas no es baladí. No es fácil compartirlo pero me atrevo con algunas pistas:

Dos líderes, dos porqués. Detalle de la Escuela de Atenas de Rafael

1. Construir futuros. Con Drucker creo que la mejor forma de inventar el futuro es crearlo. Esta sensación de construir el futuro y procurar cargarlo de algo mejor que el pasado siempre me ha motivado. Quizás cada día soy menos grandilocuente en la forma de expresar futuros perfectos pero hay una ética en la forma de movernos hacia el futuro. Hay una forma de movernos hacia futuro que parte de un profundo respeto por los demás.

2. Aprender. Quizás simplemente por no tener la sensación de retroceder necesito aprender, aunque luego se imponga desaprender. Aprender es el camino y el porqué del camino. Por tanto es importante que en nuestro modelo de negocio, nuestra forma de ganarnos la vida, quepa el poder aprender, a veces nos paguen para que aprendamos y a veces paguemos por aprender.

3. Interaccionar con los demás. Intercambiar lo aprendido para construir futuros. El camino no se hace solo. El camino se hace con los que más quieres, y también con gente a la que no conoces y en la descubres algo más que análisis coincidentes sobre lo que hay que hacer, descubres en ellos razones y creencias que te inspiran.

4. Desarrollar proyectos. Concretar las ganas de futuro, lo aprendido, lo interactuado, en cosas tangibles que transformen nuestras vidas y nos acerquen a aquello que nos mueve. Aprender a vivir concretando. Entender los proyectos como palancas de un cambio que nos acerca a los futuros que creamos. Innovar.

5. Dibujar trayectorias. Trazar caminos en los que uno se pueda reconocer, sin esconder errores ni fracasos pero tampoco con falsa modestia sobre lo que ha salido bien. La trayectoria nos acompaña y estar confortable con ella es diferencial.

Lo demás es importante: el dinero, la seguridad, el prestigio son condiciones cambiantes del viaje. Negarlo es una estupidez, pero pensar que son el único fin también los es. Lo que realmente tiene valor es el tiempo y cada uno lo emplea en el viaje que quiere, con los porqués que oculta.

Publicado en: www.xaviermarcet.com

Innovación no es creatividad

2010-09-08T09:34:34Z

Había expresado en varias ocasiones que la innovación tiene más que ver con la disciplina que con la creatividad, pero nunca había encontrado esta idea formulada con tanta rotundidad como lo hace Vijay Govidarajan en su libro The other side of innovation (2010). Dice este profesor de la Tuck School of Business at Dartmouth (y al que llego gracias a A. Mazaira):

Fuente: Benozzo Gozzoli

“Through innovation, business organizations can change the world. There is just one little problem. Business organizations are not built for innovation; they are built for efficiency.”

“In fact, we point out, organizations today are only modestly more prepared for the challenges of innovation than they were fifty years ago. While most companies have plenty of creativity and plenty of technology, they lack the managerial skills to convert ideas into reality.”

“We liken innovation to an ascent of Mount Rainier. Most climbers focus their energy and enthusiasm on attaining the summit, leaving very few resources for the less glamorous and more dangerous part of the expedition—the descent. Similarly, companies devote their energies only to reaching the innovation summit—that is, identifying, developing, and committing to a brilliant idea. "Getting to the summit can seem like the fulfillment of a dream, but it is not enough. After the summit comes the other side of innovation—the challenges beyond the idea. Execution. Like Rainier, it is the other side of the adventure that is actually more difficult." In short: There is too much emphasis on ideas, not nearly enough on execution.”

Efectivamente, lo que define el éxito de la innovación es la capacidad de llevar las ideas a la práctica, no simplemente el hecho de tener ideas. Siempre me ha impresionado la historia del Ipod. Cómo Apple fue capaz de aceptar una propuesta que le vino de un ingeniero de fuera, Tony Fadell, que había fracasado en su intento de vender la idea a Philips y a Real Networks, y cómo entre mayo y noviembre de 2001 desarrollan y llevan al mercado la primera generación de Ipod. El papel de Steve Jobs, CEO de Apple, en este proceso fue crucial y su nivel de involucración altísimo. No les ha ido mal. Lo que me impresiona no es que Philips lo rechazara (aunque debe ser de los falsos negativos que más le duelen). Philips es una compañía innovadora y lo que le pasó puede pasar en las mejores casas. Lo que me impresiona es la capacidad de desarrollo de Apple en la nueva idea, no tanto la idea en sí misma a pesar del enorme merito que tiene el concebirla.

A veces pienso en alguna gran compañía española y creo que, en 2001, en seis meses aún no habrían recibido a Fadell para que les explicara su idea. Ahora las cosas han empezado a cambiar discretamente.

Como dice Govidarajan, la innovación tiene mucho más que ver con el cambio profundo que con la creatividad.

Publicado en: www.xaviermarcet.com

Innovació social oberta

2010-06-03T08:50:49Z

Últimament parlar d’innovació està de moda. Però al parlar-ne sabem exactament que vol dir ? El ADN de la innovació és radicalment pràctic, innovar requereix que tots els avenços i soluciones puguin ser traslladats al mercat o al servei públic.

La innovació es també aplicable al sector social, un sector emergent, amb gran potencial de creixement a la empresa i a l’administració pública. La innovació en el sector social s’enfronta als reptes comuns de la innovació:

Innovar de forma estratègica, central i sistematitzada, millorant l’eficiència i l’eficàcia.
Orientació als resultats.
Oberta, per una millor fluïdesa de les idees.

Entre les tendències més actuals d’innovació destaca la innovació oberta que busca sumar talent extern al talent intern de les organitzacions per innovar millor i més ràpidament. També és imprescindible que a l’hora d’innovar aconseguim una barreja de visiones i disciplines que ens faciliten l’abordatge de forma sistemàtica, amb mètodes que ens portin a qüestionar les ortodòxies de gestió.

Per tant, el sector social ha d’incorporar sistemàtiques que facin emergir idees creatives i projectes innovadors sense perdre l’orientació estratègica. Això implicarà propostes de canvi i l’entrada de nous actors que dinamitzaran el sector i potenciaran els serveis i el quadre general de sostenibilitat tenint en compte diferents factors que han d’ajudar al gestor públic a crear eines facilitadores:

Dinàmiques de trobades empresarials.
Potenciar la formació interdisciplinària.
Fomentar la internacionalització.
Facilitar la recerca enfocada a la solució dels reptes socials.
Fomentar les xarxes i aliances per aprofitar l’economia d’escala
...

Com a societat i com a país tenim el repte de prioritza el sector social, un sector en fase de creixement i que ha d’introduir la innovació en la seva cultura com la seva principal font de valor.

Font: Quaderns d’Acció i Ciutadania núm. 8 de maig de 2010

Qui ha de liderar la “comunicació interna” en les organitzacions?

2010-04-27T08:44:03Z

No hi ha dubte que el màxim responsable dels públics interns d’una organització és l’àrea de recursos humans (RH). Però, ho és també de la comunicació que es produeix en el si de l’organització?. En principi, no.

“Comunicar” en l’àmbit dels recursos humans no és només “anunciar” (pre-) o “informar” (post-) sobre fets o esdeveniments. De fet, la majoria d’actuacions en l’àmbit de les relacions humanes de les organitzacions són pura “comunicació” o es fan “a través de la comunicació”: reunions, esdeveniments, cartes i mails, programes d’acollida, reconeixements i homenatges, publicacions, taulells i plafons, la web i la intranet, l’ètica, la responsabilitat institucional, campanyes institucionals, etc.

Hi ha actuacions del departament de RH que no siguin de comunicació? Sí. Aquelles que promouen la “motivació per actuar” davant els reglaments, els contractes, la formació o la retribució per objectius, entre altres (tot i que finalment també caldrà anunciar i informar sobre elles).

Per això és important distingir entre el que és l’activitat i el que és la “comunicació de l’activitat”. Si no ho tenim clar, sorgiran conflictes sobre com i qui ha de gestionar la comunicació interna i, sobretot, en l’elaboració del Pla de Comunicació, l’eina clau que presenta els processos, els responsables de l’execució i el cost d’oportunitat.

Si preguntem als directius de les organitzacions, el posicionament és ben divers. Pels responsables de RH, no hi ha més comunicació que aquella que s’adreça als mitjans de comunicació, es publica en la revista interna o en la web, és a dir, la que executa el “periodista” de l’organització (...preparar la Convenció anual no és comunicació –dirien–). En canvi, pels responsables de comunicació totes les actuacions cap als públics interns són comunicació. Són dos postures confrontades que troben l’equilibri –o el desequilibri– segons el posicionament de la direcció de l’entitat. Si la màxima autoritat creu en la comunicació, atorgarà plens poders al “Dircom” i l’organització tindrà una única veu. L’exemple el trobem en les entitats financeres, les multinacionals, les esglésies, els partits polítics o les administracions públiques, entre d’altres. Si la màxima autoritat no hi creu, deixarà que els departaments es barallin en un intent de repartir joc per a què tothom tingui la seva parcel·la mediàtica. Vist així, i tenint en compte la manca de credibilitat social de les citades organitzacions amb una forta direcció de comunicació, sembla poc encertat el model. Però una cosa no treu l’altra.

Malgrat les diferències exposades, no hauria d’haver dubtes conceptuals. Totes les activitats del departament de RH, siguin simplement activitats motivadores o activitats clarament de comunicació, conformen l’anomenada “comunicació interna” de les organitzacions. I és aconsellable que es delegui en professionals –interns o externs– que vagin més enllà de la visió del periodista i tinguin la suficient empatia per relacionar-se amb la direcció i amb totes les àrees de l’organització, tasca gens fàcil. Perquè la comunicació interna és un complex joc empàtic que busca la participació per damunt de la distribució d’informació.

Presentación del libro: "Cosas que aprendemos después"

2010-04-23T11:39:35Z

El día 12 de abril todo el equipo de LTC PROJECT estuvimos en la presentación del libro “Cosas que aprendemos después”, escrito por Xavier Marcet y que contó con las intervenciones de el editor del libro, Jordi Nadal (Plataforma Editorial) y el Rector de la UPF, Jose Juan Moreso. El libro reúne una selección de post del blog de Xavier y transmite 10 ideas principales:

1. La necesidad de pensar. Pensar es un ejercicio personal y razonar un ejercicio de equipo.

2. Respetar a los emprendedores. Valorar más a aquellos que arriesgan y salen de sus círculos de seguridad.

3. La importancia de encajar y afrontar la adversidad con resiliencia y no caer en el simplismo de la queja.

4. Abrir nuestras organizaciones para hacerlas más innovadoras y poder ser más competitivas.

5. Saber discriminar el talento. Es de vital importancia distinguir quién hace las cosas y porqué.

6. La importancia del esfuerzo. Los proyectos requieren horas y empeño a parte de talento.

7. La brevedad como muestra de respeto a los demás.

8. La gente motivada aporta un plus a las organizaciones, pueden llegar a desbloquear situaciones

difíciles.

9. Aprender de lo que hacemos. Si no aprendemos nada en una organización debemos cuestionarnos nuestro futuro en ella.

10. Liderar es servir.

Estas reflexiones de Xavier despertaron los sonoros aplausos de un auditorio repleto de amigos de LTC.